2005年05月31日

BSC(2):結果の因果関係

しばらく少し話が逸れましたが、BSCの解説に戻ります。
BSCの結果の因果関係については少し触れましたが、もう少し詳しく書きます。

BSCには4つの視点があり、その結果には下図のような因果関係があります。

BSC(2).JPG

図:BSC の結果の因果関係

図の矢印は、上の評価を向上させるために、下の評価を向上させなければならないことを意味しています。それぞれ具体的に見ていきましょう。なお、4つの視点の具体的な指標については、後日書きたいと思います。

<@能力が向上すればプロセス改善につながる>

能力とは通常、従業員(メンバー)の業務遂行能力を意味します。
例えば、工場従業員の作業効率も能力の一つです。
その場合、1分間に3個作れる能力が、5個作れるようになれば能力の向上です。

営業担当者であれば、日報を書く能力、伝票を発行する能力などです。
日報を書くのに1時間費やすのと、10分で済むのでは大違いですね。
これを細かく言うと、文章作成能力や、パソコン操作能力などとなります。

これらが内部プロセスの改善につながっていきます。
工場従業員が1分間に5個作れれば、生産性という数字につながります。
営業担当者が日報を短時間で書ければ、顧客対応時間の向上につながります。

これが@の矢印の意味するところです。

<A能力が向上すれば顧客の評価が上がる>

同様に、例えば営業担当者の製品知識が深まり提案力が上がると顧客満足度が上がります。(顧客は情報収集に余計な時間を使わずに済みますよね。)
製品情報を適切に伝えることで、顧客からの指名買いも増えるかもしれません。

生命保険の外交員でもそうですが、やはり法令知識や商品知識を知っているのと知らないのとでは、顧客の印象が変わります。顧客の質問に対し、即座に適切な回答ができるか、これで顧客の評価は段違いです。

これがAの矢印の意味するところです。

<Bプロセスを改善すれば顧客の評価が上がる>

ここで言うプロセスとは、企業・組織内部でのプロセスのことです。
また、企業・組織が生産・販売する製商品・サービスも図の(2)に含めます。

企業におけるプロセスは、戦略企画・市場調査・研究・開発・生産・販売・サポートなどのプロセスがあります。各プロセスを効率良く回転させること、各プロセスの成果を高めること、全体としてのプロセスに関連性を持たせること、それらが内部プロセスの評価となります。

当然、提供する製商品・サービスが顧客による評価につながります。
低価格、多機能、省スペース、低騒音、高出力、高効率、速い、使いやすい、おいしい、保障が厚い、気持ちいい、などが顧客の評価を高める特徴です。
企業内部のプロセスや製品・サービスを改善し、これらの価値を提供できれば、自ずと顧客からの評価も高まります。

評価が高まると、売上にもつながってきます。
1顧客あたりの注文回数やAランク顧客の数などが向上してきます。
(顧客のランク付けについては、別の機会に解説したいと思います。)

これがBの矢印の意味するところです。

<Cプロセスを改善すれば財務効果が出る>

同様に、プロセスが改善されるとコスト削減という形で財務効果が現れます。
各プロセスの簡略化、省力化、効率化などがコストを下げる要因となります。

基本的に、内部プロセスの視点ではコスト削減を考えます。
売上高の向上は、顧客があってのことですので、顧客の視点で考えます。

また、内部プロセスの改善・確立は株主に対するアピールにもなります。
企業ガバナンスや関係会社との役割分担を明確化できないと、企業経営の資質を疑われ兼ねません。当然、株主からの反響は株価に現れ、時価総額の低下を招き、最悪の場合、買収の危険に晒されることもあります。

これがCの矢印の意味するところです。

<D顧客の評価が上がれば財務効果が出る>

最後に、顧客の評価が上がると売上増大という効果が現れます。
これはBでも述べましたが、顧客の購入頻度が上がったり、一度の購入・受注あたりの金額が上がったりすると、売上が増大します。
これはもちろん顧客からの評価・評判が向上することによる効果です。

これがDの矢印の意味するところです。


以上、今日はBSCの結果の因果関係について書きました。
次回からそれぞれの視点の指標の例を考えたいと思います。
posted by jhirano at 14:31| Comment(3) | TrackBack(6) | ビジネスの掟 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2005年05月30日

KPI (Key Performance Indicator : 主要業績指標)

ビジネスの活動を評価・検証する指標として、KPI という呼び方があります。
ビジネス活動の最終的な評価である、財務指標に結びつく(Key となる)ような活動・行動(Performance)の指標(Indicator)という意味です。

KPI は主要業績指標や、重点業績評価指標などと訳されるだけで、具体的な指標は定義していません。当然、各企業やビジネス組織によって KPI は自由に設定することが出来ます。

例えば、契約の成約率や1件あたりの受注高なども KPI に出来ますし、顧客への訪問回数というのも設定できます。要は、設定した KPI が売上や利益といった、目標とする財務指標に結びつけば良いのです。(財務指標自体もビジネス組織の最終的な KPI ですが。)

BSC (バランス・スコアカード)を利用して業績評価する場合も、PDCAサイクルで評価をマネジメントする場合も、KPI という指標を最初に設定しておかなければなりません。

KPI はもちろん私生活でも使えます。「1ヶ月以内に 2kg 痩せる」というのは立派な KPI ですね。ビジネスでも同様に、いつまでに・いくつを、という数値で目標を立てます。これは評価を曖昧にしないためには必須ですね。

曖昧ではなく、KPI という数値目標を使う。これもビジネスの掟の一つです。
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2005年05月29日

PDCAマネジメント

前回の話から少し脱線しますが、今日のタイトルはPDCAマネジメントです。

ビジネスに限らず、現状を改善するためには改善のサイクルが必要です。
計画して、実行して、検証して、改善する、というサイクルです。

これらの頭文字を取って、PDCAサイクルと呼んでいます。

 (1)計画する:Plan
 (2)実行する:Do
 (3)検証する:Check
 (4)改善する:Action


(1)最初に何を実行するかの計画を立てます。
この時、検証のことを考えて評価指標を決めておきます。
例えば、営業マンがお客様を1週間に3回訪問する、と計画します。

(2)計画を立てたら、それを実行します。
前の例では、月・水・金に1回ずつ訪問します。

(3)実行したら、その結果を検証します。
同じく、1週間経ったら本当に3回訪問したかを確認します。

(4)検証の結果を受け、なぜその結果になったのかを考えます。
その結果が悪かった場合は改善活動に、良かった場合は目標を上げます。
2回しか訪問できなければ、その理由を考え、必要に応じて改善する、
3回訪問できていれば、次は4回訪問できる方法を考える、ということです。

例として挙げたのは非常に簡単な話ですが、PDCAマネジメントはビジネスにおけるあらゆる場面で活用することが出来ます。もちろん、BSCもこの考え方を使って評価することができます。

しかし実際には、このサイクルが途中で止まってしまうのを良く見かけます。
最初の掛け声は良くてすばらしい計画を立てても、実行している間にいつの間にかうやむやになっていく、こんなことは日常茶飯事です。

おわかりだと思いますが、PDCAサイクルは非常に簡単なものです。
ですので、このサイクルが回っているかどうかをしっかりマネジメント(管理)して、途中で曖昧にしないことが大事です。

ビジネスに“曖昧”は許されません。
明日からでもPDCAサイクルをしっかり回すようにしましょう。
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2005年05月28日

BSC (バランス・スコアカード)(1)

企業などのビジネス組織の業績を評価する指標は、売上高や利益(率)であると前回書きました。最終的にはそれらの「いくら?」という数字が評価されます。

ですが、最近ではBSC(バランス・スコアカード)という考えがあります。
これはビジネス組織の業績を、多面的な指標で評価しようという考えです。
ビジョンや戦略に基づいて、様々な視点から達成度を評価します。(下図)

BSC(1).JPG

図:BSC の基本概念図(クリックで拡大表示されます)


これは、ハーバード大学のキャプラン教授とノートン教授によって提示されたコンセプトで、今では日本でも一般的に広まっています。BSCでは 4つの視点から評価指標を決め、それぞれの因果関係を含めて評価し、PDCAサイクルによって改善を図るというものです。(本来のBSCでは、評価指標の定義と業務の実行までしか考えていませんが、私は改善までを含めて考えています。PDCAサイクルについては後日書きたいと思います。)

BSCで定義している視点は以下の4つです。
 (1)能力と学習の視点
 (2)内部プロセスの視点
 (3)顧客の視点
 (4)財務の視点


これらには図に示したような因果関係があります。例えば、内部プロセスの改善によりコスト削減という財務の結果が現れる、といった感じです。なお、日本語訳については諸説がありますが、私はここで紹介した4つの和訳を用いています。

これからあと4回に渡り、それぞれの視点について述べたいと思います。
(その前に、PDCAサイクルの意味を書いた方が良いですね。)
また、評価指標のことを KPI (Key Performance Indicator)と言いますが、
これについても別途述べたいと思います。

あなたの会社・チームでは、どのような評価指標を持っていますか?
どのように評価し、改善につなげていますか?

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2005年05月27日

与えよ、さらば与えられん

当然のことですが、ビジネスの結果は売上高や利益(率)で評価されます。
ビジネスマンとしては、この売上高や利益を追求しなければなりません。

しかし、結果を焦ると往々にして失敗します。
売上高というものは、お客様から“お金を与えられた”結果です。
「与えよ、さらば与えられん」という言葉があるように、お客様に何かを提供した結果として、お金を与えられるのです。

では、何を“与える”のでしょうか?
物品やサービスを与え、対価を与えられるのがビジネスの基本です。
ですがそれ以前に、前回述べた<情報>がビジネスでは重要になります。

<情報>こそが「与えよ、さらば与えられん」の代表的なものです。
ビジネスにおいては、まず自ら情報を発信しないと、情報は入ってきません。
情報を集めると言っても、自らが発信していなければ
有益な情報は集まらないものです。
有益な情報が集まらなければ、優れた結果は出せません。

そう考えると、自社・チームに必要な情報は何で、
それをどのように集めるのか、自ずと答えが出てくると思います。

まずは、以下を整理しましょう。
 (1)自社・チームのコア・コンピタンスは何か(SWOT分析・選択と集中)
 (2)どんな戦略でビジネスを展開し、そのために必要な情報は何か
 (3)その情報を集めるためには、何を与えればよいのか(戦術)

そして、与えて良い情報、与えて良い対象者、与え方(チャネル)を明確にし、
担当者に徹底しましょう。
これがビジネスにおける情報収集力の向上につながります。

「与えよ、さらば与えられん」、特に情報収集に関してはこれを胸に刻んで戦術を考え、実行しましょう。

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今日はマッキンゼー本の特集+α です。

マッキンゼー流図解の技術 マッキンゼー戦略の進化 マッキンゼー式世界最強の問題解決テクニック( 著者: イーサン・M.ラジエル / ポール・N.フ... マッキンゼー経営の本質 意思と仕組み( 著者: マービン・バウワー / 平野正雄 | 出版社: ダイ... マッキンゼー ITの本質 情報システムを活かした… 羊のリーダーで終わるかライオンリーダーになるか 流通・サービス業「人件費革命」
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2005年05月26日

ビジネスにおける4番目の要素

前回のコラム「ビジネスの3要素」において、4つ目の要素・資源があることに触れました。技術・ノウハウ・時間・文化・ブランド・情報など、“4つ目”についてはいくつもの意見があります。ですが、私は「情報」こそが4要素目だと考えています。

<カネは栄養素・情報は空気>

現代は情報過多と言えるほど、世の中に情報が溢れています。ビジネスに有益な情報もあれば、ムダなものもあります。しかし、ビジネスは情報が無ければ成り立たないようになっています。

お客様は、いつ、何を、どこで、いくらで欲しいのか、どう使うのか、いつ売れたのか、何個売れたか、誰が買ったか、在庫はいくつか、、、全ては情報がなければわかりません。

会社にとってのカネ(金)は、人間で考えると栄養素であり、エネルギー源です。骨や筋肉(社員や設備)を動かしたり、考えるのに必要なものです。一方、情報は空気のようなものです。人間に必要な酸素が含まれているが、体(会社)への出入りは無意識で気付きません。気付かないでいると、いつの間にか出て行ってしまいます。情報を取り入れて会社を強くするためには、有酸素運動(生産・販売活動)をすべきです。怠けていては、有益な情報も気付かずに出て行ってしまいます。

<定型情報と定性情報>

ビジネスで扱う情報には、定型的なものと定性的なものがあります。数値や固有名詞、電話番号など、型にはまっているものが定型情報です。一方、「そろそろ」「強い」「大きい」「高い」など、型にはまらず曖昧なものが定性情報です。例えば「6月に1,000円で買う」というのは定型情報で、「もうすぐ安いのを買う」というと定性的になります。(いつ、いくらで、という型にはまっていますから。)

ビジネスにおいては、基本的に定型情報が用いられます(「どんぶり勘定」ではダメですよね)。ですが、定性情報にこそビジネスチャンスが隠れていると言われています。「そろそろ欲しい」や「もっとカッコイイのが欲しい」というような、お客様の声が代表的なものです。

そういった“ビジネスチャンスになる”定性情報をどのように定型化するか、これが成功の分かれ目になります。ビジネスでは基本的に定型情報が用いられるわけですから、定性情報を定型化する必要があります。定性から定型へ、ビジネスにはこの変換プロセスが必要です。

<情報の棚卸し>

ビジネスにおける情報の重要性は、多少なりともわかったと思います。では、あなたの会社・チームにはどんな情報があるでしょうか?それらは誰が出して(または入力して/発して)、誰が見て(または入手して)、どのように使うのだろうか。そうしたことが整理されて、明確に決まっているだろうか?

もちろん、財務情報、人事・総務情報、生産情報、顧客情報、販売情報などを整理するのは、企業として当然です。それに加え、今は顧客ニーズというものが重要になっています。マーケティングや商品開発におけるニーズの重要性は言うまでもありません。(ニーズとシーズという言葉があります。それについては別の機会に書きます。)

あなたの会社・チームでは、情報の定義と使い方を明確に出来ていますか?時々はその棚卸をしましょう。(具体的な整理・棚卸の方法についても別途書きます。)

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click! click! click! click! click! click! click!
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2005年05月25日

ビジネスの3要素

ビジネスの3要素とは、言わずと知れた「ヒト(人)・モノ(物)・カネ(金)」のことです。そしてこれらは会社の資源でもあります。最近では、第4の要素として情報・時間・文化・技術などを挙げることもありますが、それについては後日書きたいと思います。

<ヒト(人)>

会社にとってのヒトとは、社員(人材)のことです。顧客もヒトですが、会社の資源と言うと人材のことです。人財とも言われる通り、ヒトは会社の財産です。モノを作って売るのも、カネを稼いで来るのも、全てはヒトです。

BSC(バランス・スコアカード)の底辺に位置するのも人材・能力です(BSCについても後日書きたいと思います)。それだけ、ビジネスを支えるにはヒトが重要だというわけです。研修などによって、個々のヒトをどれだけ強化できるかが結果(財務)につながってきます。ビジョン・ミッションを明確に徹底し、それに沿った研修を課し、選択と集中で戦力を集中投下する、それを心掛けたいものですね。

<モノ(物)>

基本的には製品・商品のことです。製造業であれば生産設備もモノです。サービス産業であっても、価値を生み出すためには様々なモノが必要です。パソコン、プリンタ、コピー機、紙、プロジェクタ、、、それらは全てビジネスに必要なモノです。

モノにも必要なものと、あれば良いものと、不要なものがあります。自社のビジネスにとって必要なものは何か、あれば良いものは何か、それらを明確にしましょう。特に生産設備は事務機器については、投資対象をはっきりさせるべきです。

自社の戦略として「最高の商品を提供する」という場合は特に気をつけましょう。機能・品質・量・納期などの探求と、商品寿命の把握・研究開発に注力しましょう。あなたの会社で、商品開発の元となる情報は何でしょうか?

<カネ(金)>

BSC でも最後の結果となるのが「財務」の視点です。モノを買うにも作るにも、ヒトを確保するにもカネが必要です。会社経営で最後に評価されるのはカネです。

ただし、ケチになってはいけません。重要なのは、何が必要で何が不要なのかを判断することです。どうやって利益を積み上げるか、どうやって現金化するか、何に費用をかけるべきか、最後に問われるのはそこです。その仕組みがなければビジネスは回りません。

時々は、自社にとっての「ヒト・モノ・カネ」を見直してみませんか。

posted by jhirano at 16:44| Comment(4) | TrackBack(1) | ビジネスの掟 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2005年05月24日

ランチェスターの法則

前回は「選択と集中」について書きました。
今回はそれを実践するための、基本的な理論(法則)を紹介します。

<ランチェスターの法則>

90年近く前に提唱された戦闘に勝つための理論で、ランチェスターの法則というものがあります。これは現在のビジネス戦略にも(非常に基本的な部分で)応用できる部分があります。「選択と集中」を実行する上での基礎的な理論として考えることができるからです。

ランチェスターの法則には第一法則と第二法則があり、それぞれ古代の戦闘用(一騎打ち型)と近代の戦闘用(集中砲火型)の法則を表しています。

<第一法則(線形法則)>

5人のX軍と3人のY軍が戦った時に、生き残るのはX軍の2人という法則です。一騎打ちですので、武器の強さや個人の技量を除くと、3人と3人が相討ち、2人が残るというわけです。

数式では
 A(X1−X2)=B(Y1−Y2)
となります。(本来はAがないようですが、あえて付加しました。)
 A、B:それぞれX軍、Y軍の武器や技量の強さ
 X1:X軍の戦闘前の兵士数
 X2:X軍の戦闘後の兵士数
 Y1:Y軍の戦闘前の兵士数
 Y2:Y軍の戦闘後の兵士数

これを変形すると、
 X2=B/A(Y2−Y1)+X1
となりAとBが同じとすると、Y2は0になるので
 X2=X1−Y1
となります。

これが一騎打ちの法則で、武器や技量の強さ(質)と兵士の人数(量)に比例して結果が決まる、というものです。質×量なので、どちらかを増やせばそれがそのまま結果に寄与する、というわけですね。

<第二法則(二乗の法則)>

一方、第二法則は集中砲火ですので、5人のS軍と3人のT軍が戦った時にはS軍が4人生き残ります。
なぜなら、
 S軍の1人がT軍から攻撃を受ける確率は1/5×3=3/5で、
 T軍の1人がS軍から攻撃を受ける確率は1/3×5=5/3だからです。
比較するために分母を統一すると、
 S軍の被攻撃率: 9/15
 T軍の被攻撃率:25/15
となり、T軍の方が圧倒的に攻撃を受けることになるからです。

これを式で単純化すると、
 S2=√(S1×S1−T1×T1)
となります。

つまり、集中砲火の法則では、武器や技量の強さ(質)と兵士の人数(量)の2乗に比例して結果が決まります。質×量×量なので、質を増やすのも大事ですが量を増やしたほうが効果的、ということになります。

<ビジネスへの応用>

現代ビジネスでの競合他社との戦いは、現場での一騎打ちもあれば、組織としての戦略レベル(集中砲火)もあります。どちらの場合も、競合に対してどれだけの量をつぎ込めば勝てるか、というのが経験からわかっています(一騎打ちの場合は√8倍、戦略レベルでは√3倍と言われています)。

現代ビジネスはより複雑なため、例えば営業マンを√8倍にすれば勝てるかと言うとそうではありません。提案力や事前のマーケティング力など、いくつもの要素が絡んできます。

また先行者がいる市場では、いくら頑張っても追いつけない、という安全距離があります(これも一騎打ちの場合は√8倍、市場シェアなどでは√3倍と言われています)。もちろんここにも複雑な要素が絡んできますが。

ビジネスでは、これらの数値を一つの目安とし、自社やチームが攻める(勝てる)市場を明確にし、集中砲火するようにして下さい。ただ、あくまでも目安なので、信用し過ぎるのは問題ですよ。

実は前回少しだけ触れたジャック・ウェルチのナンバーワン戦略も、GEを去る際にそれが誤りであったと語ったと言われています。自社が対象とする市場を絞り過ぎ、本来は勝てる可能性のあった分野を捨てていた、というのが理由です。企業の成長のためには勝てる市場にだけ注力するのではなく、新たな成長の芽を生み出し続けなければならない、難しいですね。大企業だけの贅沢な悩みかもしれませんが。

いずれにせよ、ランチェスターの法則のような基礎的理論は、知っておいて損はありません。有効活用できるかどうかはあなたの手腕次第ですが。知っていようと知らずにいようと、優れた結果を残すためには有益な理論です。


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初夏の陽気が続きます。アイスコーヒーを手軽に飲むにはお勧めです。

コーヒー鑑定士が選ぶ水出しコーヒー水につけるだけ!? <コーヒー鑑定士が選ぶ水出しコーヒーパック>
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ハリオ 水出しコーヒーポット <ハリオ 水出しコーヒーポット>
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2005年05月23日

選択と集中

言わずと知れた「自社やチームが得意とする分野に、資源を集中投下させる戦略」のことです。(ビジネス組織における“資源”については後日解説したいと思います。)

<優先順位付け>

これまでにビジョン・ミッション・戦略・戦術を明確にし、自社の強み・弱み・事業機会・脅威を整理してきました。ビジネスは実際に活動しなければ成果は出ません。整理してきた結果をもとに、活動する項目の優先順位を決めなければなりません。

なぜなら、経営資源は有限だからです。限られた資源で、やるべきことの全てを同時に行うことは困難です。結果を焦らずに、物事は優先順位をつけて、順序立てて行わざるを得ません。その優先順位付けのポイントが「選択と集中」の真髄です。

<コア・コンピタンスを明確に>

SWOT分析の説明でも少し触れましたが、コア・コンピタンス(強み)を明確にしましょう。ビジネスの3原理の一つ、「何を」売るかを明確にしましょう。プロフィット部門とコスト部門という言葉がありますが、コスト部門の活動も必ず利益につながっていることを明確にしましょう。それ以外の活動は、全て事業活動とは切り離します。それが「選択」です。

通常、コア・コンピタンスは利益を生み出す事業のはずです。それ以外は資源・コストの削減方策を取る(縮小・撤退・外部委託化を考える)、ということです。

<選択から集中へ>

コア・コンピタンスを明確にし、資源・コストの削減方策を取ったら、その資源・コストをコア・コンピタンスに集中投下しましょう。これまでコスト部門でしかなかった事業分野・資源を、利益部門に変身させましょう。選択をすることで産まれた資源をコア・コンピタンスに集める、これが「集中」です。

日本ではリストラという言葉が「人員削減」というネガティブなイメージで使われてきました。真のリストラ(restructuring)は事業の再編・再構築という意味ですので、選択と集中こそがそれに該当します。選択から集中へ、これを効率よくできるのが強い組織の条件です。

<マネジメントの問題>

とは言っても、人的資源を考えると適応力に個人差があり、簡単に選択と集中ができるわけではありません。誰もがコア・コンピタンスのある事業に適しているというわけではないですよね。単純に「自社の強みはA事業だから、そこに10人配置」としても、担当者によって結果には差が出ます。

最後は経営者の問題であり、マネジメント(管理)の問題です。そう言って片付けるのは簡単ですが、「ではどうすれば良いか?」というのが難しいところです。適応力の低い人でも十分な戦力となり得るマネジメント戦術を考えられれば良いのですが…。これについては後日述べたいと思います。


アメリカではジャック・ウェルチのGEが集中と選択で成功してきました。日本では「液晶のシャープ」が好例でしょう。あなたの会社・チームも「○○の会社」と言われるような集中化戦略が必要ではないでしょうか。

次回は選択と集中の法則として、良く知られる「ランチェスターの法則」を紹介します。

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ちょっとコーヒーで一息。最近はお茶よりもコーヒーでしょうか。

焙煎コーヒー豆 ウォータードリップ・ブレンド・コーヒー <ウォータードリップ・ブレンド・コーヒー>
 暑い夏には冷たいコーヒーを。水出しコーヒー専用に開発された豆です。
 ホットでドリップしてから冷やすのは面倒!という方に最適です。
 下の<ウォータードリッパー・ポタ>で淹れるのが“こだわり”ですね。

趣味の珈琲・紅茶用具ウォータードリッパー・ポタ(カパー) & 専用コーヒーセット <ウォータードリッパー・ポタ>
 コーヒーを一滴一滴丁寧に抽出し、ピュアでマイルドなコーヒーが楽しめます。
 水出し専用で、じっくり時間をかけて抽出します。(抽出時間は調節できます)
 フィルター交換も不要で、ここで買えば他より安いようです。

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2005年05月22日

ブランドと約束

ビジネスの掟となるキーワードの一つに「ブランド」があります。

ファーストフード(ハンバーガー)で言えば、価格破壊のマクドナルドと高級・こだわりのモスバーガー、埋もれてしまったロッテリア。この3社には明確なブランド戦略がありました。

ところで、ブランドとは一体なんでしょうか?
あなたは明確に説明できるでしょうか? もちろん目に見えるものではありません。

知名度?会社の規模(従業員数)?売上高?商品・サービスの品質?信頼感?カッコ良さ?高級感?価格の安さ?
どれもがブランドになり得ますが、そうでない場合もあります。

突き詰めると、ブランドというのは顧客に対する約束ということです。

マクドナルドに行けばハンバーガーを安く食べられる、モスバーガーに行けばこだわりのハンバーガーを食べられる、というのが顧客の期待です。そしてそれを裏切らないのがブランドです。企業としては、顧客がそのように期待してくれるよう、イメージを植え付けるのです。それがブランド戦略です。

これに失敗した代表例が、カジュアル衣料のユニクロです。ユニクロは当初、中国生産の低価格カジュアルを打ち出していました。ところが、時代の流れで野菜販売や高級衣料にイメージ転換を図りましたが、うまくいっていません。

一貫したブランド戦略を貫く、というのはそれほどに難しいことです。

「戦略と戦術」でも説明しましたが、戦略というのは(1)最高製品、(2)コストリーダー、(3)ベストパートナーの3つに大別されます。少なくとも、優れた結果を求めるのであれば、その業界の(1)〜(3)のリーダーにならなければなりません。そうでなくとも、戦略を明確にするメリットはこれまでも書いてきました。

戦略を貫き通せば、やがてそれがブランドになります。顧客への約束を守ること。誰でも出来ることですが、貫徹するようにしましょう。


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2005年05月21日

SWOT分析

敵を知り、己を知れば、百戦危うからず

ビジネスの戦略を立てる前に、またビジョンの達成可能性を確認するために、あらかじめやるべきことがあります。その一つが「敵(売り込む相手や競合他社)を知る」であり、もう一つが「己(自社・自分のチーム)を知る」です。

どちらが先か?と言うと、もちろん「己を知る」です。初対面の人にいきなり「あなた誰?」と聞くのは失礼ですよね。まずは自己紹介が必要です。自己紹介のためには己のことを整理しておかなければなりません。

「自己分析?そんなのやらなくてもわかっているよ。」とおっしゃるかもしれません。ですがしっかり明文化できていないと、立てた戦略・戦術が正しいのかどうか、誰も判断できなくなってしまいます。曖昧な戦略で結果オーライでも良いですが、より優れた結果を目指すなら明確な自己分析は必要です。

戦略を立てるためのSWOT分析

企業戦略やマーケティング戦略、販売戦略を立てるためには自己分析と市場分析が必要です。それらを効率的に行う、一般的なフレームワークがあります。それが、内部要因(自己)分析と外部環境(市場)分析を兼ねたSWOT分析というものです。

SWOT分析は、以下の4つの観点で評価する手法のことです(4つの観点の頭文字を取ってSWOTと呼んでいます)。
 (1)Strength : 内部の強み
 (2)Weakness : 内部の弱み
 (3)Opportunity : 外部の機会
 (4)Threat : 外部の脅威

SWOT分析を行うと、自社・チームの立ち位置(前回説明しましたね)を総合的に判断することが出来ます。

SWOT分析を行う(第一段階)

実際にSWOT分析を行う手順ですが、まず第一段階として(1)〜(4)を整理します。その際には、次のようなマトリクスを使いましょう。

 好影響悪影響



(1)Strength(強み)

強みを生かす
→コア・コンピタンスの確立
(2)Weakness(弱み)

弱みを補う
→アウトソーシングの検討



(3)Opportunity(機会)

機会を捕らえる
→アジャイルな対応
(4)Threat(脅威)

脅威を減らす
→リスクマネジメント


内部要因は、自社・チームの持つリソースの観点で強み・弱みを整理しましょう。具体的には、人材・顧客・製品・金・情報・技術・ITインフラ・拠点などの強み・弱みです。まずは思い付くだけ列挙し、似たようなものは合わせるなどして整理しましょう。

外部環境は、経済情勢や技術革新、環境、安全、規制といったマクロ的な視点と、顧客や競合他社の動向・自社との関係、近い将来の自社の機会などといったミクロ的な視点で整理しましょう。ビジネスチャンスになりそうなものを機会、悪影響となるものを脅威に書き込みます。

まずはこれらを整理することによって、それぞれの箱に書いたような戦略的発想がつながってくるというわけです。

SWOT分析を行う(第二段階)

4つの視点で項目を整理したら、次は以下のようなマトリクスを使います。想定される外部環境に対して、いかに内部リソースを活用できるかを整理するのがこのマトリクスです。外部環境に対応していくための方策を書き込んでいきましょう。

 外部環境
(3)機会(O)(4)脅威(T)



(1)強み(S) 積極的攻勢
(自社の強みで取り込め
る、事業機会の創出)
差別化戦略
(自社の強みで脅威を回避
または事業機会の創出)
(2)弱み(W) 段階的施策
(自社の弱みで事業機会を
取りこぼさない対策)
専守防衛または撤退
(自社の弱みと脅威で最悪
の事態を招かない対策)


第一段階で整理した4つの視点の項目を分析しましょう。自社・チームがこれからどんな戦略・戦術を取っていくのか整理しましょう。この表に書いた施策・対策が、戦略・戦術の柱になっていきます。

大事なのは左上の箱と、右下の箱です。右下にはリスク回避の施策が入ってくるはずです。競合他社に追いつくために、最低限は行っておく施策です。反対に左上は差別化要因になります。ここを強化しなければ優れた結果は望めません。リスク回避と差別化、この2つを強力に、バランス良く推し進める戦略・戦術を立案してください。

万能ではない

SWOT分析は、自己分析・市場分析を行う上で非常に有益なフレームワークです。ただ、SWOT分析を行う人の主観に頼るものであったり、数値的な言葉が入ってこないなど、欠点もあります。SWOT分析からビジネスの数値目標を導き出せるわけではありません。その点は注意してください。

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2005年05月20日

立ち位置を知る

あなたは自分の会社や組織・チームの立ち位置を考えたことはありますか?

立ち位置とは、勢力図や戦力比較表、客観的評価などのことです。
つまり、自分のチームの能力や市場シェア、顧客シェアであり、置かれている市場環境や顧客動向、顧客からの評判のことです。

立ち位置を知らずにビジネスを展開することは、手持ちの荷物だけで冬山登山に挑むようなものです。経験豊富な者をメンバーに加え、食料を持ち、計画を立て、防寒と登山の装備をし、山の状況を調べ、天候を見て、はじめて挑めるのが冬山登山です。

あなたの組織はビジョンを達成するための準備ができているでしょうか?
(ビジョンについては以前のコラムを見て下さい。)

冬山登山の前に入念な準備をするように、ビジネスを始める時にはしっかり準備をしましょう。その第一歩が立ち位置を知る、です。

・あなたがアクセスできる顧客はどれくらいいるか?
・あなたの商品・サービスを買ってくれる顧客はどれくらいいるか?
・あなたの商品・サービスは競合と比べて何が勝って(劣って)いるのか?
・あなたの取り組むビジネスは隆盛産業か?衰退産業か?
・あなたの取り組むビジネスのリスク要因は何か?
 :

ビジョン・ミッション・戦略・戦術については既に説明してきました。
それらを実行し、実現するためには自己分析・市場分析が欠かせません。

目標(将来像)を明確にし、戦略を立て、立ち位置を知った上でビジネスを展開しましょう。

次回は立ち位置を知るための具体的かつ一般的な手段のSWOT分析を紹介します。

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2005年05月19日

戦略と戦術

前回はビジョンとミッションについて説明しました。
今回はこれらと密接に関係する戦略と戦術について説明します。

チームや組織を運営する上で、戦略や戦術は大事です。
ビジョン(将来像)やミッション(使命)がわかっていても、
それを実行・実現するやり方はいくつもあります。

そのやり方や方法を決めるのが戦略や戦術です。
これがないとチームは個人プレーの集団となり、組織力は発揮されません。

戦略(Strategy)

ミッション(使命)を果たすために取る行動の、大局的な施策のことです。企業で考えると、戦略は次の3つに大別されると言われています。

(1)最高の製品・サービスを提供する
(2)低価格で勝負する、コストリーダーとなる
(3)特定の顧客向けトータルソリューションを提供する

ここで、高級レストランで食事することを思い浮かべて下さい。食べに行くのは何かの記念日か、祝福の席ということになるでしょう。それは(1)を求める顧客を対象としているからです。逆に、100円ショップを思い浮かべて下さい。商品は 100%満足できるものですか?「100円だから」と割り切っていますよね。それは(2)の戦略に則った企業であり、購買層もいるのです。(3)はシステムベンダーやカーディーラー、住宅メーカーなどに見られる戦略です。

(1)を重視するのであれば、製品・サービスメニューの開発力に注力すべきです。また、PLM(Product Lifecycle Management : 製品ライフサイクル管理)にも力を入れるべきです。

(2)を重視するのであれば、店舗などのオペレーション効率化に注力して下さい。薄利多売と言う様に、いかに短い時間・簡単な手間でたくさん売るかが勝負になります。製造業であれば、SCM(Supply Chain Management)も重要です。

(3)は「顧客との密接な関係」が最も重視されます。あなたのチームは顧客のことをどれだけ知っていますか?その情報はチーム内で共有できていますか?その顧客がチームや自社にどれだけ貢献して(利益を上げて)くれているかわかりますか?これらの管理には CRM(Customer Relationship Management)が必要です。

スポーツの世界でも同じで、野球で言うと巨人が(1)で広島が(2)でしょうか。

戦術(Tactics)

最後は戦術です。ようやくここまで来ました。ここまで到達して、初めて個人個人の行動につながってきます。そう、戦術とは「ビジョンを実現するために、個々人がその時々に行う行動」のことを言います。

戦術は戦略に則って行われなければなりません。逆に言うと、戦略を実行するのが戦術なのです。最近の企業では「目標管理」と称して、戦術を個々人が立てる制度にしています。これは悪いことではありませんが、その戦術が戦略に沿っているかどうか、マネージャーがしっかりと確認する必要があります。

例えば戦略で(3)を最重要視している場合は、CRMシステムに顧客情報を入力する、ということも立派な戦術です。どうですか?出来ていますか?

以上、ここまで2回に渡り、ビジョン・ミッション・戦略・戦術について述べてきました。まずはこれらを明確にしましょう。それが出来なければ、優れた結果とその持続は望めませんから。

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2005年05月18日

ビジョンとミッション

あなたはビジョンとミッションの違いを理解し、説明できますか?

このコンセプトを理解し、明確に定義できるマネージャは少ないと
言われています。あなたは明確に定義しているでしょうか?

企業を運営する上で、この2つの定義は欠かせません。
組織を束ね、目的意識を共有しなければ優れた発展は望めないからです。

ビジョン(Vision)

ビジョンとは方向性であり、将来像のことです。社員を束ね、共通の目標に向かって一致団結できるような「未来の理想像」です。仮にですが、「世界中で10台に1台はトヨタ車を見かけるようにしたい」というのがビジョンです。また、三国志の劉備は「漢朝再興、蜀の全国統一」をビジョンに掲げました。日々の業務の全てがこのビジョンにつながれば、その組織は大いに発展します。

ミッション(Mission)

ミッションとはあなたの組織やチームの使命であり、役割のことです。株式会社であれば、ミッションは「株価を上げること、社会貢献すること、雇用確保すること」などとなります。言わば、大義であったり存在意義ということになります。先の例では、「地球に優しく、人に優しい快適移動空間を提供する」や「天下泰平の世の中にする」がミッションとなります。ミッションがなければ、社員は使命感を持てません。


理想の将来像であるビジョンを明確に定義し、ミッションを持って活動するようにしましょう。何度も言いますが、共通目的意識を持たなければ組織の大いなる発展は望めませんから。

ビジョン・ミッションと密接に関わり、その明確な定義が難しいのが、戦略と戦術です。これについては次回解説します。

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2005年05月17日

会社とは何か

「会社って何ですか?」、こう問われたら何と答えますか?

・みんなが集まって一緒に仕事をする場所
・社長がいて、専務がいて、部長がいて、課長がいて、私がいる…
・国に認められた、商売をしている団体
・公に認識されて、新聞とかにも出てくる名前のこと

どれも正解のようですが、いまいちピンと来ないですね。

会社って目に見えるものでしょうか?・・・違いますよね。
ソニーとかトヨタとか名前はあっても目には見えないですよね。
会社の工場やオフィスは見えますが、それ自体は会社じゃないですよね。

では“会社”とは何なのでしょうか?
辞書(goo 辞書)で調べると、こうあります。

>(1)営利を目的とする社団法人で、商法による株式会社・合名会社・合資会社と
> 有限会社法による有限会社の総称。また、商法・有限会社法以外の
> 法律により設立される、銀行・相互会社・信託会社などと特殊会社とを
> 含めても用いられる。
>(2)同じ志をもって物事を行う集団。結社。仲間。
> 〔明治初期に用いられた語。(1)の原義〕
>
>三省堂提供「大辞林 第二版」より

(1)と(2)を合わせ、平たく言うと
・営利を目的として、同じ志を持って活動する集団
ということになります。

つまり突き詰めると、会社というのは「人の集まり」ということです。
(もちろん法律によって定義されている部分もありますが。)

会社というのは人なのです。
会社とは何か?と聞かれたら、その実態は人です。

人がいなくなれば会社は成り立ちません。
そのことを肝に銘じてビジネスを展開しましょう。

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2005年05月16日

ビジネスの3原理

・どうやって売上を伸ばそう?
・どうやって客を増やそう?
・どうやって広告を打とう?
・どうやって社員を教育しよう?
・どうやって商品開発のスピードを上げよう?
・どうやって生産管理をやろう?
 :

ビジネス・商売をする上で、悩みは尽きません。
これらの悩みを一つ解決すると次の悩みが出てきて、いつまでも答えは出ません。
ビジネスとはそういうものです。・・・・

だから「答えはない」と諦める前に、もう一度「ビジネスの3原理」を考えてみませんか?

そもそも“原理”とは何かと言いますと、
「事象やそれについての認識を成り立たせる、根本となるしくみ。」(大辞林 第二版より)
とあります。

つまり「ビジネスの3原理」とは、ビジネスの根本となる3つの仕組みということになります。
あなたはこれを認識しているでしょうか?
ビジネスの仕組みとは一体、何なのでしょうか?

答えは、(1)何を(2)誰に(3)どのように、です。
これが「ビジネスの3原理」です。

ビジネスとは、お金と引き換えに何かを提供する活動のことです。
まずは、その「何か」がなければビジネスは始まりません。
あなたのビジネスは「何を」提供するのですか?

それが決まっても、その「何か」を欲しがる(買ってくれる)人がいなければ成り立ちません。
誰が(どんな企業が)それを欲しがっているのでしょうか。
あなたのビジネスは、それを「誰に」提供するのですか?

「何を」「誰に」が決まると、最後は「どのように」です。
優れた「何か」と、それを欲しがる「誰か」がいても、それが出会わなければダメです。
その“出会い”を演出する(実現する)のが「どのように」です。
あなたのビジネスは、それを「どのように」提供するのですか?

ビジネスを行うためには、壁に当たり悩む点も多いですが、そんな時は
「ビジネスの3原理」をもう一度考えてみてください。
posted by jhirano at 10:43| Comment(0) | TrackBack(1) | ビジネスの掟 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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